Le Design de Service est une discipline qui utilise des outils permettant de créer des services ou d’optimiser des services existants, en adressant les besoins fonctionnels et émotionnels des utilisateurs, dans différents contextes.
Le concept de design de service est né dans les années 80 avec un article fondateur de Lynn Shostack dans Harvard Business Review : Concevoir des services qui soient livrables. Cette tribune mettait en lumière un problème de fond : en réalité, les bonnes idées ne se transformaient pas facilement pour les bénéficiaires cibles. De cet article découle une tendance qui propose aux entreprises, ou à tout type d’organisation, d’affiner l’offre et la qualité des services proposés, en interrogeant les besoins profonds des utilisateurs, et d’en structurer l’implémentation opérationnelle pour minimiser les risques.
Shostack a finalement proposé que les organisations développent une compréhension holistique de la façon dont les processus interagissent les uns avec les autres, en toute cohérence pour les utilisateurs et les collaborateurs. La démarche est profondément collaborative et vise à construire le service du point de vue du bénéficiaire tout en (re) définissant les processus internes à l’organisation pour délivrer une expérience de qualité dans les parcours en multi-canalité.
Une démarche pour se différencier en délivrant plus de la valeur ajoutée à l'offre
Le monde a basculé d’une vision du produit physique industriel, à une industrie du service protéiforme et souvent immatériel. La notion de design a suivi cet essor avec l’émergence du design thinking. Plongés dans une économie de services, du monde post-industriel, les humains du monde moderne accordent beaucoup plus d’importance aux expériences vécues, et de manière générale, à tout ce qui est immatériel. Nous sommes donc dans une ère de la conception de l’immatériel et de l’invisible. C’est ici que se trouve la frontière entre le produit et le service.
Le produit n’est en réalité qu’un avatar du service : lorsqu’on cherche un produit aujourd’hui, on cherche en fait l’essence du service qui le sous-tend. Depuis l’avènement des Gafas, les organisations qui performent ont élevé le standard de service dans toutes les industries en transposant l’expérience client B2C au B2B ou dans les interactions avec tout type d’organisation, du privé au public.
Comme l'évoque Don Norman (le pape du design d’expérience), le design de l'expérience est la discipline reine du 21è siècle. Pour que cet objectif d'expérience devienne une réalité, il faut un effort important des organisations afin d'opérationnaliser la promesse d'expérience en une réalité au travers de l’ensemble des points de contact avec les bénéficiaires du service. Cela demande une réflexion stratégique afin d’intégrer les collaborateurs et les partenaires à la conception afin de s’assurer de la qualité de l'exécution dans les opérations. Cette discipline vise donc à optimiser l’expérience de l’ensemble des utilisateurs des services (internes et externes à l’organisation).
Cette méthode permet de répondre aux besoins business et organisationnels quelque soit la taille et le type de bénéficiaire visé ; clients, usagers, collaborateurs ou citoyens. Cette approche permet, outre l’amélioration d’un existant, de réorienter l’organisation autour du parcours client et de faire émerger des opportunités, en termes d’expérience utilisateur ou de création d’offre, bref d’innover par les usages.
Le design de service est un allié de la transformation des entreprises
Le design de service est une discipline ombrelle qui se situe à la frontière de nombreuses compétences telles que le management des ressources, le conseil organisationnel ou le marketing. Il sert parfaitement le management de la transition grâce aux méthodologies de design centrées sur l’humain et aux sciences sociales (UX research).
Réflexion méta, immatérielle, qui s'incarne par l’optimisation des processus de l’organisation afin de délivrer une qualité de service cohérente sur ses différents points de contact. Visant à améliorer l’expérience des bénéficiaires (les clients, usagers ou utilisateurs du services), le design de service promet d’optimiser et d’harmoniser les interactions souvent fragmentées dans les parcours utilisateurs. Cette fragmentation est souvent le reflet du silotage de l’entreprise et/ou des superpositions de projets dans le temps ; qui génèrent de la complexité, des coûts et souvent un manque d’engagement des collaborateurs. Le design de service est donc un catalyseur de la transformation des organisations.
Transformation qui se complexifie dans l’opérationnalisation des stratégies RSE actuelles et à venir.
Le design de service intervient donc en amont, au niveau stratégique, on parlera de design stratégique dans le cas où la proposition de valeur de l’organisation se situe sur le service, qui conditionnera donc l’offre et l’organisation nécessaire pour le délivrer.
Pour ce faire, le design de service adresse ce qui est intangible pour le bénéficiaire (les efforts et processus de l'organisation pour délivrer ce service) et que le design produit ne peut pas challenger, car le scope d’intervention est déjà figé.
Pour que la magie opère, le design de service se veut “human centric”, sur à la fois les besoins des bénéficiaires du service, mais également sur les besoins des collaborateurs qui mettent le service à disposition et qui (souvent dans l’ombre) le paramètrent, l’alimentent, le maintiennent… bref tout ce qui contribue de près ou de loin à son (bon) fonctionnement ; qu’il s’agisse des membres de l’organisation ou de partenaires/fournisseurs.
Amazon est un véritable exemple où l’accent est mis sur le design du service car la marque propose une solution optimum sur toute sa chaîne de valeur ; de la présentation produit, à la supply chain, jusqu'au service après vente. Afin d’optimiser l’impact de ses livraisons, la marque propose désormais de choisir entre une ou plusieurs livraisons, d’une manière totalement fluide dans les parcours clients, tout en optimisant ses coûts de logistique internes grâce à une démarche d’innovation continue en particulier sur ses processus internes.
" Nous avons toujours voulu être l’entreprise la plus centrée sur le client de la planète "
Jeff Bezos - Amazon
Pourquoi le design est-il essentiel ?
Les entreprises qui intègrent la pratique design sur-performent, ce fait qui a été mis en évidence par une étude des plus sérieuse sur le marché financier S&P 500, où ces organisations affichent un score de + 200% durant 3 années consécutives. Ce sont souvent des entreprises récentes qui ont émergé dans les années 1990, ou qui ont su pivoter et se transformer dès l’arrivée du numérique. Depuis, les années 2000 on ne compte plus les startups qui, en moins de 10 ans, sont devenues leaders de leur marché et qui souvent l’ont profondément modifié, comme AirBnb, Uber ou Netflix.
Avec le passage de l’industrie des biens (produits) à l’industrie des services (prestations), les consommateurs sont confrontés à une multitude de choix pour un même secteur. Naturellement, les attentes et les besoins augmentent envers les créateurs d’offres. La recherche utilisateur permet de les détecter et de mieux les comprendre. Les standards du marché évoluent, et la mise à niveau coûte cher pour un ROI peu mesurable, au-delà des indicateurs de satisfaction ou business habituels. Le design de service vise à trouver l’adéquation entre l’expérience la plus satisfaisante et la capacité de l’organisation à la délivrer de manière incrémentale et ROIste, en re définissant la valeur du service, et en évaluant la qualité de l'exécution grâce à l’ergonomie avec des indicateurs quali /quantitatifs comme le Csat (consumer satisfaction), le CES (consumer effort score), le SUS etc… qui sont des méthodes bien plus précises et activables que le NPS
Une genèse structurelle à l’ère des services
Des utilisateurs avec des attentes toujours plus grandes
Quelque soit le service auquel l’utilisateur fera face, il attendra le même degré de qualité. Les référentiels d’expérience ont évolué, face à une barre de recherche vous vous attendez à du Google, sur un site e-commerce à du Amazon. Quel que soit le secteur d’activité (e-commerce, banque, transports…), chacun de ces services doit être contextualisé voir personnalisé et répondre aux exigences issues des usages contemporains. C’est le concept du Me2B que l’ex first global vice president of customer service d’Amazon a conceptualisé dans son Best seller "Objectif client"
Une démultiplication des points de contact en progression (omnicanalité)
Un point de contact est une forme d'interaction directe ou indirecte entre l’utilisateur et le fournisseur du service. Cela peut être un contact physique avec un conseiller, un point de vente… mais le numérique devient central ; du site web à l’application, réseau social, une newsletter e-mail ou sms sont au coeur de notre quotidien, et nous savons tous qu’ils peuvent nous submerger et combien il devient compliqué de retrouver une information pourtant disponible du point de vue de l’organisation.
Une complexité croissante dans la prise de décision et le management des opérations
Quelque soit le type d’utilisateur du dispositif, les outils numériques sont de plus en plus présents, tout comme le nombre des compétences mobilisées pour les coordonner, ce qui tend à complexifier les échanges et la prise de décision. Une approche rationnelle centrée sur le parcours utilisateur permet de fédérer les équipes et de se concentrer concrètement sur le service à délivrer, et les moyens à mobiliser pour y arriver, et non l’inverse, source de réunions interminables et improductives. C'est le rôle d'une agence en design de service.
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Les bénéfices du design de service pour les organisations
Un gain de compétitivité
Le service design est connu depuis bien longtemps dans le monde anglo-saxon : les entreprises françaises qui l’adoptent gagnent en compétitivité en concevant leur dispositif différemment car :
- il n’est plus possible de penser un produit ou un service sans considérer tous les points de contacts digitaux, et ils sont de plus en plus nombreux et complexes.
- le fait d’intégrer l’utilisateur et les contributeurs dans le processus facilite la transformation en cassant les mythes internes à l’organisation
- ces 2 éléments réunis permettent d’aller beaucoup plus vite , de développer l'agilité managériale tout en s’assurant de rester dans la bonne trajectoire grâce au test & learn !
Maîtrise et rationalisation du dispositif
Gestion des points de contacts
Le design de service permet de structurer ces points de contact afin d’offrir un parcours utilisateur cohérent et une expérience de qualité sur le bon canal, plutôt qu’une expérience médiocre sur plusieurs. Le bridge experience c’est-à-dire l’expérience passerelle permet de créer un service à forte valeur ajoutée sans démultiplier les coûts, en se concentrant sur le point de contact le plus pertinent.
Une transition du consommateur au user :
avec l’évolution du modèle industriel, nous sommes passé d’une industrie de biens (produits) à une industrie de services (sous forme de prestations) : Airbnb, Netflix, Deliveroo, Spotify et autres se sont imposés en proposant au consommateur d'atteindre ses objectifs avec un parcours dont chaque étape est optimisée. Il peut évoluer à son rythme, et en totale autonomie. Les organisations deviennent des systèmes au sein desquelles les bénéficiaires évoluent, ils les utilisent, c’est la force des usages et il faut s’y adapter.
Une libération du service client pénible et coûteux !
Plus l'exécution du service ( front client et back) est optimisée, moins les utilisateurs auront recours au service client, réduisant ainsi considérablement les coûts de SAV et gestion des réclamations, tout en augmentant la satisfaction et la réputation. Ne l’oublions pas ; le bouche à oreille reste la plus puissante des publicité, mais elle a un coût : le bon design, qui reste cependant inférieur au mauvais design.
Culture de l'empathie et transformation
Le fait de concevoir avec les utilisateurs du dispositif développe une culture de l’empathie qui permet à l’organisation de se reconnecter au client et de revaloriser le rôle des collaborateurs, ce qui contribue à les engager en redonnant du sens au quotidien. Les ateliers interdisciplinaires favorisent la communication, la collaboration et l’alignement entre les équipes. Les dysfonctionnements de l’organisation sont plus visibles et les solutions émergent plus facilement afin de créer plus de transversalité.
Accélération de la transition environnementale
La mise à plat des processus internes permet de mieux comprendre les analyses de cycle de vie, qui deviennent une composante comme une autre dans la réflexion. Comme tout processus interne, il devient ainsi plus évident de les optimiser en cherchant à développer la valeur, tout en intégrant les bonnes pratiques en termes de durabilité et d’éthique, adressant ainsi les contraintes comme des engagements liés à la RSE.
Quand faire appel au design de service ?
À la création d’un nouveau service :
La mise en place d’un nouveau point de contact, ou produit, est le bon moment pour faire intervenir un designer de service. Cela permet d’aider à clarifier la valeur ajoutée pour l'utilisateur et à définir les différents points de contact clés pertinents dans le parcours ; assurer la cohérence du parcours.
À la refonte du service :
Si on veut créer plus de lien et de cohérence entre l’ensemble des différents points de contacts, si on veut redéfinir la valeur ajoutée du service car elle n’est pas assez claire aux yeux des prospects… bref le service designer aura une vue d'ensemble pour revoir l’expérience utilisateur dans sa globalité et s’assurer que le service répond aux besoins des users.
Lorsque les canaux de communications ne sont pas harmonisés dans le parcours utilisateur :
Cela peut arriver parce que différentes équipes travaillent sur chaque point de contact et que ces canaux offrent une expérience différente à l’utilisateur. Le service designer devra donc prendre en compte toutes les équipes travaillant sur les différents canaux pour une mise à plat, et ensuite chercher à fluidifier les différentes interactions entre les users et les points de contact. Ainsi, il évite les répercussions que peuvent avoir les organisations en silos sur les utilisateurs.
Lorsque les plaintes et interventions du service client sont quantifiées
Souvent le recours au SAV n’est pas réellement chiffré, mais il sera rapidement considéré comme un centre de coût, que l’on tentera de réduire en tentant de limiter l’accès à ces services, ou en changeant de sous-traitant. Ce qui tend à dégrader encore plus l’expérience de clients déjà en difficulté. Mais ces coûts sont la résultante d’un manque d’efficience du service et probablement de dysfonctionnements internes à l’organisation. Attaquer le problème à sa source sera des plus vertueux car il limitera les sollicitations, et augmentera la satisfaction des utilisateurs. Ainsi, tout en réduisant les coûts des services client, on en augmentera l’efficience par une redéfinition
des procédures à effectuer.
Lorsqu’un nouvel acteur émerge ou qu’un concurrent sort un service dont tout le monde parle
Dans ce cas vous devez sérieusement vous remuer pour rester au niveau du marché et des usages en mutation. Mais les comprenez-vous ?
Les concepts clés du design de services :
- Le dispositif doit s’articuler autour du point de vue bénéficiaire, et son expérience vécue au travers des points de contact de l'organisation émettrice.
- L’expérience est conditionnée en premier lieu par les interactions entre le public et l’émetteur du service.
- La qualité perçue de ces interactions repose sur la capacité de l’organisation à structurer son fonctionnement sur les besoins de ses cibles.
- L’expérience est aussi optimisée pour les équipes qui délivrent le service, elle inclut donc tous les utilisateurs du dispositif qui est pensé comme un système.
- La mise en place des solutions se doit d’être progressive et itérative afin d’accompagner contributeurs et bénéficiaires dans la transition vers de nouveaux modèles.
Le design de service permet donc de challenger l’organisation et de planifier les chantiers nécessaires pour délivrer une expérience optimale aux bénéficiaires.
3. Les processus
L’organisation repose sur un ensemble de procédures et de règles formelles ou non, qui articulent le bon déroulé de l’objectif à atteindre. Ces processus peuvent être fournis par des tiers, développés spécifiquement pour l’entreprise ou dépendre d’organismes de contrôle. Il faudra les comprendre et spécifier leurs rôles ainsi que les règles essentielles au fonctionnement du service, par exemple :
- Souscription, onboarding client, activation ou clôture de compte
- Mise à jour, transfert ou vérification de données, type KYC dans la banque
- Identification client et historique des interactions
- Partage ou stockage de documents
- Suivi de livraison ou de transaction
- Gestion des aléas (comme une déclaration de sinistre pour une assurance)
- Intégration d’un nouveau collaborateur
A nouveaux, ces processus, individus, et points de contact, peuvent être visibles ou non pour les utilisateurs en fonction de différents facteurs (nature de l'offre, type de parcours, canal, statut dans le système, pays etc…).
La méthodologie s’articulant sur le point de vue du bénéficiaire sous forme de parcours, sur lesquels on viendra apposer les différentes facettes de chaque étape que nous analyserons d’un point de vue macro tout d’abord, puis de plus en plus détaillé par cas d’usage. Ce document s'appelle le service blue print et matérialise les protagonistes, processus et artefacts qui entrent en scène lors de chaque interaction. L’équipe décidera de leur fonctionnement sous forme de flux commentés, ce qui évitera la rédaction longue et peu utilisable de spécifications détaillées (que personne ne lit). Ce document constitue un des principaux livrables pour illustrer le fonctionnement du système lors du parcours.
La frontière de l’évidence
Un système ergonomique tend à prendre à sa charge un maximum de processus ou de tâches afin de ne pas complexifier son utilisation. Pour cela, il convient de définir une ligne de démarcation entre ce que voit l’utilisateur “le front office” ou le front client ; et ce qu’il ne voit pas mais qui s'exécute en “back office”, comme dans un logiciel qui exécute de nombreuses fonctions sans que l’utilisateur n’en prenne conscience, ou peut-être lui demande-t-on de patienter “quelques instants” le temps que les processus s’exécutent.
La frontière de l’évidence permet de déterminer ce qu’il est nécessaire de rendre visible ou non, que ce soit pour des questions de praticité, de charge cognitive, de prise de décision ou tout simplement de valorisation. Cette ligne délimite le champ spécifique à l’organisation que l’on ne doit pas faire subir au client pour améliorer l’expérience.
2 champs d’action à adresser en parallèle :
Le front : La partie visible pour l’utilisateur,
ce avec quoi l’utilisateur du service interagit, regroupe l’ensemble des éléments de communication qui touchent l’identification du service (et de son lien avec l’émetteur /marque). Viennent ensuite, les éléments nécessaires aux interactions et à la performance du service; en incluant évidemment sa facilité d’utilisation qui dépend grandement de la qualité de ce qui n’est pas perceptible par l’utilisateur, même en cas d’aléas.
Le back : La partie invisible qui reste intangible,
seule la résultante se révèle lors de l’interaction. Au-delà des fondamentaux de l’ergonomie et de la psychologie, cette partie invisible repose sur la culture de l’entreprise et les méandres de l’organisation qui propose ce service : ses process, ses outils et systèmes d’information.
Par exemple, pour un concert on parle de Back stage, qui ne concernent pas le grand public mais dont l’accès peut devenir un privilège et constituer une expérience. Dans un restaurant, on décidera ou non d’exposer les cuisines ou les matières premières. Si cela devient un ingrédient de l’expérience nous avons intérêt à les rendre visibles, mais il faudra les traiter avec attention, par exemple une cuisine visible se doit d’être particulièrement propre et bien rangée pour ne pas inquiéter ses spectateurs. D’une manière générale, il convient de ne pas semer de doute et d’éviter de générer des questionnements inutiles au bénéficiaire.
Le modèle du double diamant est un modèle conceptuel qui guide le processus de conception notamment dans les projets innovants comme c’est le cas pour le design de service, en mettant l’accent sur la recherche, la génération d’idées, la prise de décision et la mise en œuvre. Ce modèle qui descend directement du Design Thinking à été popularisé par le Design Council du royaume-unis en 2004. Le modèle est représenté sous la forme d’un double diamant qui illustre les phases d’ouverture et de fermeture nécessaires pour avancer sur des sujets complexes.
Il se dé-compose en 4 phases :
1. Découverte
Cette première phase vise la compréhension en profondeur du problème à résoudre. Pour cela on dressera un bilan de l’expérience actuelle au global. Cette étape implique des recherches, des entretiens avec les parties prenantes et des observations pour saisir les besoins, les motivations et les usages des utilisateurs. La finalité doit être la clarification du ou des problèmes à résoudre. On cartographie ainsi l’expérience avec des insights qualitatifs et quantitatifs.
2. Définition
Dans cette seconde phase du premier diamant, l'objectif est des cerner les objectifs, les contraintes, les leviers d'actions et les enjeux clés tout en créant une vision commune pour orienter le reste du processus. Cela passe par la synthétisation des informations récoltées lors de la phase de découverte. Une veille concurrentielle et la mise en avant des atouts et challenges de l’organisation, en intégrant toutes parties prenantes, ce qui permet de reformuler le brief de manière éclairée avec des challenge priorisés.
3. Développement
Cette première phase du second diamant, consiste en la génération d’une large gamme d’idées et d’axes pour résoudre le problème défini. Cette phase est une phase créative qui pousse à la production d’une quantité large et diversité d’idées et solutions innovantes, intervient alors la formalisation de concepts clés, de principes d’expérience que l’on affinera à nouveau grâce à des recherches utilisateurs et des tests, seront ainsi défini les grands parcours utilisateurs qui conditionne la résolution des problèmes utilisateurs qui seront développés ultérieurement.
4. Livraison
La dernière phase du double diamant concerne la prise de décision et la préparation de la mise en œuvre des solutions adoptées. A cette étape vous avez déjà effectué des tests qui ont permis de valider vos concepts et la valeur générés pour les bénéficiaires comme pour les protagonistes de l’organisation (et les partenaires). La phase de livraison vise à créer une solution tangible et fonctionnelle, prête à être déployée. Elle vise donc à définir les modalités de mise en œuvre des solutions via notamment le service blue print qui permet un premier niveau de spécification macro permettant de préparer la mise en œuvre.
On parle de plus en plus de triple diamant, ajoutant une phase de production et de déploiement pour les systèmes complexes.
Le déploiement des solutions
Le déploiement s’effectuera par parcours, sous forme de lots, chaque lot sera traité avec son propre processus de double diamant… avec une logique de sprint pour la production. Cette étape permettra de rentrer dans le détail de chaque processus et des fronts clients associés. Une approche de pilote est souvent nécessaire pour implémenter le service dans une logique d’A/B test afin de continuer la démarche test & learn lorsque le service est déployé, par échantillon, avant d’être largement diffusé à l’ensemble des clients (front) et entités internes qui gèrent le back office.
Le double diamant met en évidence l’importance de l’approfondissement de la compréhension du problème avant de générer des solutions, ainsi que la nécessité d’explorer un large éventail d’idées avant de se concentrer sur la mise en oeuvre. Ce modèle encourage également une approche itérative, où les itérations successives peuvent être appliquées à chaque phase pour améliorer la solution finale. Le double diamant est un outil utile pour guider le processus de conception de services en favorisant une réflexion approfondie, la créativité et l’alignement entre les parties prenantes.
L’importance du contact avec les utilisateurs pour comprendre l'expérience
La recherche utilisateur et le test &learn
Si vous voulez concevoir des services qui ont du sens et qui soit centrée utilisateur, la façon dont vous approchez et étudiez les utilisateurs sera déterminante pour la conception de votre service. En effet un bon designer de service à besoin de comprendre les véritable besoins, aspirations et comportements des utilisateurs concernés, il se doit de passer outre les hypothèses ou autre conjecture qui pourrait émaner de son esprit pour se concentrer sur ce que les utilisateurs ont à lui apprendre. Pour démêler le vrais du faux et obtenir des données pertinentes sur les utilisateurs, le designer de service s’appuie sur la recherche utilisateur qui possède une large gamme d’outils à utiliser à toutes les étapes du processus.
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